FAVI
Mini-usines de 20 salariés (un produit/un client).
Décisions prises par les ouvriers, en temps réel, sur le terrain (recrutement, achats, budget, fabrication, maintenance, finance, formation, qualité...).
Organisation plate : PDG + leaders élus des mini-usines.
Anciens cadres en R&D et amélioration continue.
Suppression des contraintes internes (aux coûts cachés exorbitants) pour privilégier la satisfaction des besoins clients.

POULT
Réduction des niveaux hiérarchiques
Opérateurs responsables de la qualité
Regroupements en "familles de produits"
Implication collective dans l'innovation
Opérateurs intervenant sur plusieurs postes...  

HARLEY-DAVIDSON
L'entreprise est pilotée par 3 groupes : « créer la demande », « fabriquer le produit », « assurer le soutien » .
Ces groupes sont constitués de salariés de tous horizons et sont coachés par les cadres dirigeants.

GENERAL MOTORS - Usine de batterie de Fitzgerald
Au niveau 1, la direction s’est fixée comme mission de « soutenir ceux qui font le travail ».
Au niveau 2, des coordinateurs, ayant une expertise technique, sont au service des équipes opérationnelles.
Au niveau 3, 33 équipes (de 3 à 19 salariés) produisent les batteries.

SEQUA CHEMICALS
Fatigué des conflits entre les différents services Ventes, Marketing, Production et R&D, le vice-président demande aux salariés de repenser l'organisation du travail.
Dans un premier temps, des équipes autonomes transversales ont été tenues collectivement responsables de nouveaux projets (ex. : résoudre le problème endémique de la non qualité ; lancer une nouvelle activité). Ces premiers pas ont permis de convaincre le management du bien fondé des équipes autonomes.
Dans un second temps, et sur la proposition du directeur de la R&D qui partait en retraite et qui ne souhaitait pas être remplacé, les salariés du  département R&D se sont réorganisés en structure participative. Au regard des bons résultats obtenus, l'équipe de direction a accepté que toute l'entreprise s'engage dans cette voie.
Pour cela, une équipe de 12 personnes (Sequa Chemicals Redesign Team) a d'abord accompagné la réorganisation des équipes intervenant sur le développement de nouveaux produits. A noter que, tant les agents de maîtrise que les responsables de département, ont eu du mal à rompre avec leurs habitudes d'organiser et de contrôler le travail.

LAND BANK OF SOUTH AFRICA
Confronté en interne à un fonctionnement rigide, bureaucratique et démotivant, et en externe à un désengagement de l'Etat, le management demande aux salariés de repenser l'organisation du travail au sein des agences et du siège afin de gagner en flexibilité, en prise d'initiative et en qualité de service.

SOUTHCORP (1er producteur australien de vin)
La direction du site de production de Karadoc demande aux 300 salariés de réorganiser la production et la mise en bouteille.

VILLE DE DENVER
Afin de fusionner les départements "Traffic Engineering" et "Traffic Operations Groups", chaque département a constitué une équipe devant enquêter sur les forces et les valeurs de l'autre département. Puis, ces deux équipes se sont réunies en une seule pour préparer le processus permettant d'impliquer la majorité des salariés dans la conception de la nouvelle organisation.

JOHN DEERE HARVESTER WORKS
Confrontée à des réactions très critiques et à des comportements rigides, la direction a souhaité relancer l'efficacité des salariés en leur demandant de s'organiser en équipes autonomes. Durant 5 jours, 250 personnes ont repensé l'organisation. Ce travail a permis d'améliorer les relations, de réduire la durée des cycles de conception de nouveaux produits et de créer une confiance collective dans le futur de l'organisation.

LOCKHEED MARTIN GOVERNMENT ELECTRONIC SYSTEM
De 1990 à 1992, GES a perdu plus de 1 400 emplois du fait d'un désengagement de l'Etat dans les dépenses en armement. General Electric accepte de stopper les licenciements si GES réussit à améliorer ses résultats financiers. Dans ce but (réduction des coûts, de la durée des cycles de fabrication, des taux de rebut...) la direction décide en 1993 de passer d'une structure bureaucratique (3 700 salariés) à une structure participative. Témoignage de Helene Marinella, opératrice : "Aujourd'hui, je suis impliquée dans l'amélioration des process, la réduction des coûts, l'amélioration de la qualité et la relation client".

SYNCRUDE CANADA (1er producteur canadien de pétrole)
« Syncrude is recognized as one of Canada's top 100 employers, offering a dynamic team-oriented environment amongst some of the most leading-edge technologies in the energy sector »
Plus de 2 500 personnes ont participé à la conception de la structure actuelle de Syncrunde Canada. Les paragraphes qui vont suivre ne concernent qu'une partie de cette transformation.
En 1993, le directeur général des opérations minières a demandé à ce que les 650 employés des divisions 'Overburden' et 'Maintenance' soient regroupés en une seule division. Habituée des méthodes participatives, une équipe de 20 personnes (10 de chaque division) a préparé le processus collectif de transformation avec, comme message fort de la direction : « Personne ne perdra son travail durant cette réorganisation. Certains perdront leur statut ou leur poste, mais il y aura toujours une place pour ceux qui souhaitent changer, s’adapter, apprendre et développer leurs compétences. Toutefois, il n’y aura pas de place pour ceux qui préféreraient l’absence de tout changement et le maintien du statu quo »
La première étape a été de mener quatre sessions (de 36 personnes chacune) afin de créer un sentiment d’urgence et une vision commune concernant l’intégration des deux divisions. Quelques questions clefs abordées : vers où allons-nous en continuant comme aujourd’hui ? Quel est notre axe stratégique ? Comment pouvons-nous travailler ensemble ? Où se situent nos lacunes et comment les résoudre ?
La deuxième étape, via 11 sessions (de 32 salariés chacune), a permis de formuler 48 propositions pour la nouvelle organisation. 3 propositions seulement étaient en faveur de l’intégration des deux divisions. L’intégration a donc été abandonnée mais la ‘Maintenance Division’ s'est restructurée en une organisation constituée d’équipes autonomes et centrée sur ses clients internes.