Rechercher les bons fonctionnements et les généraliser.
Lovelace Health Systems
Début 2001, confrontée à un fort turnover des infirmières (de 18 à 30%), une baisse du moral des employés, de nombreux problèmes de planning et une perturbation du fonctionnement des équipes, la vice-présidente des activités hospitalières choisit d'aborder le problème sous un angle positif : "rechercher pourquoi les infirmières décident de rester à Lovelace". Sur une population de 300 infirmières, 40 d'entre elles vont mener une centaine d'interviews dans le but de mieux cerner le système « au meilleur de lui ». Elles vont ensuite imaginer le système « au meilleur de lui dans le futur ». Enfin, elles vont mettre en place les améliorations permettant d’atteindre cet idéal (célébration d'une journée des infirmières ; amélioration du processus de recrutement, d'accompagnement, d'orientation et de formation ; communication continue ; reconnaissance du travail sous forme d'articles de presse...).
British Airways Customer Service
En 1998, la principale difficulté du service client concernait la gestion des bagages. Plutôt que de constituer une équipe chargée d'étudier le problème puis de proposer des solutions, un groupe de 40 personnes va être constitué (des agents de 18 sites différents, deux vice-présidents, des représentants syndicaux, des directeurs de site et des représentants de l'informatique, de la finance, des ressources humaines et de la communication). Ce groupe va d’abord mener des interviews terrain sur le thème : "Une expérience exceptionnelle d'arrivée". Leur but : mieux cerner les situations et facteurs de réussite passés ou actuels. A partir de cette enquête et à partir d’une réflexion collective sur les améliorations à apporter, le groupe va mener différentes actions.
Au regard des bons résultats obtenus, 3 autres sujets seront traités avec la même approche : Le bonheur au travail, La bonne entente entre groupes de travail, Le développement continu des personnes.
Hunter Douglas - Window Fashions Division
En 1970, Wendell Colson invente un store garantissant une bonne isolation thermique. En 1985, la structure de 27 personnes est rachetée par Hunter Douglas International. En 1988, les ventes du produit phare Duette avoisinent les 300 millions de $.
La division Window Fashions est alors une structure difficilement contrôlable de 700 personnes. Dans le but de gagner en réactivité, le top management restructure cette division en Business Units. Cette nouvelle structure va renforcer certaines difficultés : complexité dans la communication, perte de sens, perte du sentiment d'appartenance, manque d'initiative, manque de motivation. Le turnover des salariés s'accélère alors qu'il existe un fort besoin en middle management. A la pause café, deux questions reviennent : "Que devenons-nous ?" et "Où allons-nous ?".
Pour sortir de cette impasse, 3 projets de changement collectif vont être menés à partir de 1997.
1. L'un concernera un changement culturel. Afin de transformer la division en une structure efficace et où il ferait bon travailler, 100 salariés vont interviewer 500 salariés (sur les 850) et une centaine de partenaires extérieurs (clients, fournisseurs, organisations de pointe...) autour de 4 thèmes clefs : les Personnes, l'Apprentissage, Moral et Reconnaissance, la Communication. But de ces interviews : collecter, auprès d'un maximum de personnes, des témoignages d'expériences présentes ou passées décrivant des situations de réussite. A l'aide de ces témoignages, l’organisation va être repensée puis modifiée par les représentants du système (recrutement, reconnaissance, coaching, management, heures supplémentaires et planning, formation, gestion des carrières). Au terme des deux années de réorganisation, le management a transmis le bilan suivant à la direction générale : amélioration de la production, réduction du turnover, amélioration des process et plus grande collaboration avec les autres divisions du groupe.
2. L'autre projet concernera la planification stratégique : "Développer une vision long terme claire, motivante et créative pour la Division ainsi que les étapes clefs pour y aboutir"
3. Le dernier projet concernera le développement de process respectueux du client..
Autres utilisations : relations chantiers - bureau d’étude (bâtiment) ; attitude de l’encadrement (industrie) ; efficacité opérationnelle (restauration)...