Face à un problème récurrent, construire une vision collective des forces en présence.

Déficit

Une entreprise de BTP a plusieurs activités. L’une consiste à creuser des fondations, couler des dalles, construire des murs en béton ou en parpaing. Depuis quelques années, cette activité est déficitaire. Ce soir, le responsable réunit un échantillon du personnel (conducteur des travaux, chefs de chantiers, chefs d’équipe, ouvriers, métreur, acheteur, comptable, secrétaire, client fidèle).

 Garantir la confidentialité

 « Bonsoir à tous et bienvenue à cet atelier qui va durer 2 heures. Notre objectif est de lister les principaux dysfonctionnements de l’activité. Pour cela, nous avons des demi-feuilles et des marqueurs à l’eau. Nous écrivons un dysfonctionnement par demi-feuille, puis nous donnons le tout à la fille de Paul qui va recopier chacune de nos feuilles sur un post-it. Ensuite, elle placera les feuilles dans cette bassine, mélange d’eau et de White spirit. Comme vous pouvez le voir, ce mélange efface entièrement ce que je viens d’écrire. Sentez-vous donc libres d’écrire ce qui vous semble important car personne ne pourra identifier qui a écrit quoi. Pour finir, nous irons récupérer les post-it pour les coller au mur et les regrouper par thèmes ».

 « Voir » les dynamiques

Une semaine après, le responsable présente la synthèse de leur travail. « A gauche du graphique, vous voyez nos efforts pour gagner en rentabilité. Mais, systématiquement, une force contraire nous ramène sous le seuil de rentabilité.

Voyons plus en détail ce qui se passe. Quand nos soucis de rentabilité augmentent, nous cherchons à faire entrer de l’argent. Pour cela, nous allons répondre à un grand nombre d’appels d’offre en étant optimistes sur les prix et les délais. Les clients sont intéressés et répondent favorablement. Ce qui, normalement, devrait faire entrer de l’argent et améliorer notre rentabilité. Mais, plus nos clients répondent favorablement, plus les ressources de l’entreprise sont sollicitées. Et là, la surchauffe nous gagne.

La surchauffe

Par exemple, plus de chantiers, c’est plus de travail pour le conducteur de travaux. Au début, il va s’investir. Puis se fatiguer, se démotiver, voir démissionner. C’est le début du désordre.

Pour les ouvriers, plus de chantiers, cela veut dire plus de déplacements (un client veut commencer rapidement son chantier, un autre veut le terminer rapidement…). Ce qui entraîne de la désorganisation sur les chantiers en cours.

 Concernant le matériel, pour limiter les dépenses, l’acheteur achète le moins possible et, quand il achète, il achète du matériel d’occasion. Sur les chantiers, vous perdez du temps à réparer le matériel cassé, à utiliser un matériel qui ne convient pas, à rechercher le matériel manquant. Pour éviter ces problèmes, certains cachent le matériel. Ce qui ne fait qu’em-pirer les difficultés et la désorganisation ».

Agir autrement

Durant le reste de la réunion, les salariés vont prendre plusieurs décisions : refuser de nouveaux chantiers au-delà d’un certain niveau de charge ; déléguer certaines des tâches du conducteur de travaux et des chefs de chantier pour qu’ils puissent piloter un plus grand nombre de chantiers sans craindre la surcharge ; constituer une équipe dédiée aux urgences ; acheter d’occasion, et avec des ouvriers, le matériel qui fait le plus défaut…