La raison d'être d'un processus est de répondre aux besoins de ses clients (internes ou externes). Des outils (SIPOC, VOC, CTQ...) permettent d'identifier ces besoins. Des entreprises vont jusqu'à nouer des partenariats avec leurs clients.

« Quand j’ai pris mon poste de directeur Qualité, l’entreprise venait de lancer sur le marché une chaussure défectueuse. En même temps que nous remplacions ces chaussures, nous avons proposé à nos clients de devenir des « testeurs ». Un testeur est quelqu’un à qui nous donnons notre matériel ou celui de nos concurrents. Le testeur utilise ce matériel puis il nous dit si cela répond ou non à ses besoins. Par exemple, un de nos testeur a traversé à pied l’Australie avec un prototype de tente ultra légère. Il a inscrit ses commentaires directement sur la toile de tente et nous l’a expédiée une fois arrivé à destination. Aujourd’hui, nous avons un grand nombre de testeurs. Cela va du "super-testeur"  qui utilise à haute dose les produits (guide de montagne, personnel des eaux et forêts…) à l’utilisateur occasionnel ».

Une fois les besoins des clients identifiés, l'équipe opérationnelle améliore le processus pour que celui-ci réponde aux besoins des clients "à chaque fois".

Pour réaliser différents examens dans la même demi-journée, les patients de l’hôpital St Jean ont besoin d’être reçus en moins de 20 minutes par le service chargé des prélèvements sanguins et des électrocardiogrammes.
Définir > Parce qu’un grand nombre de patients n’est pas reçu dans les temps, l'équipe est chargée d’améliorer le processus. Les trois grandes étapes du processus sont : l’enregistrement administratif ; l’enregistrement médical ; la salle d’examen. L’objectif visé est de recevoir plus de 80% des patients en moins de 20 min.
Mesurer > Un système de tickets permet d’obtenir des données fiables. Seulement 44% des patients sont reçus en moins de 20 min et , entre 11h et 14h, à l’heure où il y a le moins de personnel et le plus de patients, le temps d’attente moyen évolue entre 30 et 60 minutes.

Analyser > La ressource avec la capacité la plus faible est l’enregistrement médical (46/h au lieu de 50 pour les deux autres). Cette ressource perd du temps à : enregistrer les échantillons des patients ; remplir des formulaires papiers pour les examens inconnus du système informatique ; rechercher les informations quand  les demandes d’examen sont illisibles ou incomplètes... Dans la procédure d'enregistrement administratif, les appels téléphoniques sont la première cause de dérangement.

Innover > Pour éviter cette gêne, une boite vocale transmet les principaux renseignements. Un système d’étiquettes permet d’envoyer les échantillons directement au laboratoire. Il n’y a plus besoin de les enregistrer. Tous les examens peuvent être saisis informatiquement. De même, il n'est nécessaire de photocopier les formulaires et de les remplir à la main. La demande d’examen se fait obligatoirement par formulaire électronique. Le personnel ne perd plus de temps à rechercher les informations illisibles ou manquantes. Enfin, les horaires de déjeuner sont décalés. A partir de la date de mise en application des améliorations (voir graphique), le nombre de patients reçus en 20 minutes est passé de 44% à 84%.